Kundnöjdhet B2B
Mätningen av kundnöjdhet har under de senaste 20 åren spridit sig till i stort sett alla företag. Innehållet i begreppet kundnöjdhet har också utvecklats.
Syftet med att få nöjda kunder är ju att upprätthålla en kundrelation och en försäljning. Därmed handlar kundnöjdhet också om att skapa kundlojalitet.
Under de senaste 5-10 åren har en mycket enkel mätmetod – Net-Promoter-Score (NPS) – fått omfattande användning överallt. Det finns många som kan dra nytta av NPS-mätningar. Men NPS har också sina begränsningar – särskilt för B2B-företag.
Vi kommer att diskutera allt detta i texten som följer, men kommer att starta vårt ”budskap” på en annan plats. På en motorcykelfabrik i Storbritannien – på Triumph.
Kärnan i kundnöjdhet och lojalitet – data från Triumph
Triumph-motorcyklar säljs genom 700 återförsäljare och egna butiker i 35 länder. Liksom i de flesta branscher finns det hård konkurrens om kunderna, och ledningen strävar efter att differentiera sig inom kundservice som en avgörande parameter. Man genomför löpande kundstudier med många tusentals kunder för att motivera återförsäljarna att tillhandahålla en enastående kundservice. Man använder dessutom studierna till att utforma elementen i kundtjänstkonceptet.
Fråga 1: Skulle du definitivt rekommendera återförsäljaren till andra?
- Kunder med en dålig upplevelse hos återförsäljaren: 2 % av dem skulle rekommendera återförsäljaren
- Kunder med en acceptabel upplevelse: 4 % av dem skulle rekommendera återförsäljaren
- Kunder med en bra upplevelse: 24 % av dem skulle rekommendera återförsäljaren
- Kunder med en mycket bra upplevelse: 75 % av dem skulle rekommendera återförsäljaren
- Kunder med en ”enastående” upplevelse: 97 % av dem skulle rekommendera återförsäljaren
Fråga 2: Skulle du definitivt köpa en Triumph om du var tvungen att köpa en ny motorcykel?
- Kunder med en dålig upplevelse hos återförsäljaren: 25 % skulle köpa Triumph igen
- Kunder med en acceptabel upplevelse: 25 % skulle köpa Triumph igen
- Kunder med en bra upplevelse: 29 % skulle köpa Triumph igen
- Kunder med en mycket bra upplevelse: 43 % skulle köpa Triumph igen
- Kunder med en ”enastående” upplevelse: 63 % skulle köpa Triumph igen
Tabellerna berättar mycket, men 3 viktiga budskap är:
1. En riktigt bra kundprestanda är i sig god marknadsföring.
2. För att lojalitetseffekten ska ge återköp krävs en ”enastående” upplevelse.
För de flesta är det förvånande att en ”mellanbra" kundupplevelse nära nog är värdelös.
3. Om kundundersökningen ska användas för åtgärder måste ytterligare frågor ställas.
NPS - Net Promoter Score (netto-förespråkar-procent)
- Definition
- Praktiskt genomförande
- Tolkning
- Användning och förslag
Definition
NPS-mätningen uppfanns i USA av Fred Reichheld, Satmetrix Systems, Bain & Company. NPS har dokumenterats genom studier som visar att NPS kan användas för att förutsäga kundlojalitet och därmed tillväxtmöjligheter m.m. – Enligt Aalunds uppfattning är NPS mest tillämpligt på konsumentmarknader eller B2B-marknader där det inte finns några större kunder eller komplexa köpcentrum.
I NPS-konceptet har man lyckats koka ner tidigare komplexa nöjdhets- och lojalitetsmodeller/-analyser till bara en fråga:
”Hur troligt är det att du skulle rekommendera vårt företag
(eller vår tjänst) till en vän eller kollega - på en skala från 0-10?”
Betyg på 0-6 är dåliga svar - och dessa kunder kallas ”detractors”, medan svar på 7-8 kallas ”passives”. Svar på 9 och 10 kallas promoters. Om man subtraherar procentandelen svar på 0-6 från procentandelen på 9-10 får man poängen för NPS.
Netto-förespråkar-procenten (NPS-poängen) ger en lättförståelig överblick över företagets förmåga att behålla kunder.
Lojaliteten (NPS) avläser kundens behovstäckning + kontaktpunkter + den totala upplevelsen.
Praktiskt genomförande
NPS sticker ut genom att vara väldefinierat och mycket enkelt att genomföra. Ofta är det en beröringspunktsmätning vid var och en av de beröringspunkter kunden har med vårt företag. Det kan utlösas av händelser, som till exempel vid ett verkstadsbesök. D.v.s. man riktar mätningen till potentiellt alla kunder.
Men kan också utföras vid årliga mätningar – genom totalmätning – eller stickprov.
En annan orsak till NPS-metodens popularitet är att den lämpar sig för webbaserade-/smartphoneundersökningar via kunddatabasen. Detta gör det också billigt att utföra mätningen.
Här måste man dock se upp för låga svarsfrekvenser i onlineundersökningar. Ligger den på 15-25 % är det tveksamt att använda resultaten till något. Se problemet där det lyfts fram på Johns blogg i ett inlägg här.
3 saker vi rekommenderar:
- Ytterligare frågor bör ställas som ”varför gav du det här betyget?”
- Det bör vara 1:1-svar; d.v.s. icke-anonyma respondenter, så att man kan följa upp omkring missnöjda kunder.
- De flesta företag har majoriteten av sina kunder i kategorin ”passives”. Därför räcker det inte med en praxis där man bara frågar dem som är detractors. Det är viktigt att gå vidare med ”passives” eftersom de också kan förloras. (se Stöt-modellen nedan)
Tolkning
En NPS-poäng kan med beräkningsmetoden bakom ligga i intervallet från minus 100 till plus 100:
- En poäng < 0 är ett riktigt dåligt resultat eftersom det finns fler detractors än promoters
- En poäng på 0-50 betraktas som bra/OK
- En poäng > 50 betraktas som enastående och svår att uppnå
Poängnivån är ofta branschspecifik, men inom branschen är det viktigt att vara i toppen. Poängen måste så klart alltid vara så positiv som möjligt.
Användning och förslag
1. På B2B-marknaden bör man bara (uteslutande) använda NPS om alla kunder är små eller relativt homogena, som vi känner till det från konsumentmarknaderna.
– Eller uttryckt på ett annat sätt: Om 20 % av dina kunder står för 80 % av ditt täckningsbidrag, så kan du nöja dig med webbaserad NPS till 80 % av kunderna, men resten av kunderna måste hanteras med telefonintervju. En utökad intervju i förhållande till den enkla NPS-frågan.
2. Det ska alltid finnas minst en fördjupningsfråga, eftersom NPS-talet självt inte tar dig vidare i arbetet med att få lojala kunder.
3. Om man använder webbaserade kundundersökningar så faller svarsfrekvensen ofta drastiskt till 6-25 % mot 60-80 % i telefonundersökningar. Dessutom är erfarenheten att de värdefulla öppna svarstexterna också drastiskt minskar i omfattning och antal i webbaserade intervjuer.
4. Gör en provmätning först. Många affärsmän finner det ointressant att svara på enkla nöjdhetsfrågor.
5. Även om NPS-metoden ser enkel ut riskerar du att få en felaktig NPS-poäng eller en poäng som i verkligheten inte ger någon input för att vidareutveckla kundnöjdheten. Använd därför en rådgivare eller leverantör för att kvalitetssäkra/inspirera innan driftsättning.
B2B-företags kundnöjdhetsmätningar
1. För en tid sedan diskuterade vi kundnöjdhetsmätningar och resultatförmedling med ett svenskt industriföretag med 10 000 kunder världen över. Företaget hade både små och stora kunder, som alla mättes på en NPS-liknande basis med en webbundersökning. Svarsfrekvensen varierade från land till land från 7-16 %. Det blev ingen order åt oss, eftersom man i flera år hade gjort det på det här sättet och ville att spårningen upprätthölls. Dessutom skulle undersökningen kunna genomföras utan någon särskild budget, då man inte registrerade den interna tidsförbrukningen. – Man erkände att undersökningen var osäker och inte skilde mellan stora och små kunder. Men man ville inte offra pengar på en ny uppställning. Enligt vår uppfattning (och delvis företagets), är de insamlade och rapporterade resultaten så osäkra och icke-representativa att de inte bör användas för något slags beslut. I värsta fall ger de en felaktig bild av företagets kundsituation.
2. En av Aalunds kunder är en tillverkare av halvfabrikat för livsmedelsföretag världen över. Företaget har 300 kunder som köper för 4-6 miljarder DKK eller 60-80 % av omsättningen. De resterande intäkterna är fördelade på några tusen kunder. I detta företag har man valt att toppsegmentet ska intervjuas per telefon en gång om året
Temana är
– Grunder som produkt, pris etc.
– Prestanda i samarbetet
– Människor / kemi
– Kort- och långsiktig strategisk matchning
– NPS (den totala kundupplevelsen)
Respondenterna:
– Köpcentrumet bestående av flera personer hos varje kund
– Andra centrala personer på beröringspunktsnivå (t.ex. godsmottagning)
– Icke-anonyma intervjuer
Målsättning:
– Involverande för kunden
– Problemspårning
– Problemformulering
– Identifiering av möjligheter
– Handlingsgrund här-och-nu samt strategisk
– Säkring av relationen till centrala storkunder
3. Stöt-modellen – vägen till bättre kundbehållning
En av Aalunds kunder - en bank - kunde inte förstå att de trots en fin kundnöjdhetsmätning förlorade kunder. Det är alltså inte nog att ha ett tal för kundnöjdheten. Man måste gräva djupare i förståelsen av det affärsmässiga.
Våra undersökningar har visat att även i det goda samarbetet kan det ske små ”stötar”, som vid hål i en väg.
Om kundens nöjdhetsnivå ligger under 9-10 är risken stor att 2-3 små stötar i samarbetet kan utlösa en kundförlust.
Nedanstående figur visar tre oidentifierade stötar som utlöste en kundförlust för banken.
”Varför var en god kundnöjdhet inte tillräcklig?”
Exemplet visar:
1. Att man minst en gång per år och helst var nionde månad ska genomsöka samarbetet efter ”stötar”.
2. Att man ska anpassa sin organisation/kundkontaktpersoner på så sätt att dessa identifierade ”stötar” repareras omgående, då 2-3 ackumulerade ”stötar” kan utlösa kundförlust.
Avslutningsvis
Kundnöjdhet och kundlojalitet är en central del av att driva professionella affärer. Det rör sig om det system man bygger upp omkring mätningen; själva mätningens informationsvärde och säkerhet; rapporteringen av resultat; om det sätt organisationen inrättas för att löpande och proaktivt arbeta med vidareutveckling av kundrelationen och lojaliteten.
Den ekonomiska effekten av insatsen är betydande och kan relativt lätt mätas. T.ex. på reducerad förlust av kunder, intern marknadsandel hos kunder, och merförsäljning.
